冷蔵庫 回収のグレード
p&Gも、イノベーションとなるとより名前が出てくる企業だ。
なんでも同社にはチーフ・イノベーション・オフィサーという役職があるらしく、イノベーションに夢中になっているのがよくわかる。
中でも面白いのは、「コネクト+デベロップ」というネットワーク。
これは、世界中の研究者や技術者をインターネットで結びつけているもので、ネットワークには、個人発明家や引退した技術者、特許調査会社などが関わっている。
まったり社外の人々ばかりだ。
p&Gは、社内で解決できない問題をこのネッ-ワークに投げかけて回答を得たり、あるいは新製品のアイデアを募ったりしているそうである。
社内の研究開発だけに頼る内向的な方向性を改めて'インターネットを利用して研究開発を拓いていこうというやり方だ。
同社は最近、途上国市場向けの製品開発でもイノベーションを模索している。
途上国市場と言っても、インドのバンガロールや上海にいるにわか金持ち相手ではなく、どん底の貧困層を市場にしようというわけだ。
これまでは先進国の製品を買ってもらうのはとても不可能と、無視していたわけだが、同社は、たとえばボトルを現地製造して激安の製品にするとか、小分けして超安価にするといったような方法を使って、途上国市場を切り開いている。
これも、既存のやり方を組み替えてこそ、出てきた方法だ。
グラミン銀行総裁のムハマド・ユヌス氏がノーベル平和賞を受賞したことで注目を集めたマイクロ・クレジットは、金持ち間のビジネスだと思われていた投資を途上国の小さな商売人に向け、それが結果的に開発援助にもなっているというすごい社会的イノベーションだが、途上国市場がこれからますます興味深い領域になることは確かだ。
スタンフォード大学には、最近Dスクールという学際的な教育組織ができた。
エンジニアリング学部、ビジネス・スクール、教育学部など、さまざまなバックグラウンドを持つ学生がグループを組んで、製品開発やサービス開発のシミュレーションをやっている。
世の中の社会的、文化的ニーズを読み取って、これまでにないイノベーションを起こせる頭脳を鍛えることが、この組織の最終的な目的である。
数年前になるが、前述の hQWOは同じようなコンサルタント業を日本でもやろうとしてうまくいかず、撤退したことがある。
モノ以外には金を払わない日本企業は、方法論などという目に見えないものを信頼しないのかもしれないなあと、そのとき思ったのだが、今はどうだろうか。
いずれにしても、イノベーションということばに熱くなっているアメリカ企業が、それを方法論化できるのか。
ちょっと楽しみなところだ。
-------20073.22イノベーション・マニアのアメリカ人もはや知識はパワーにあらず「もはや知識はパワーではない。
本当のパワーは、知識をシェアできること」 先日、久しぶりにph
ph
かなく昔からPh<^Oで開かれている木曜日の定例セミナーは、アメリカだけでなく、世界の技術者が講演を行って先端のテクノロジーを垣間見る場とされている。
ゼロックス社の社内研究所だったPlh
このラジョウの講演も、「イノベーション」に関する最新考察といったものだった。
ラジョウが言うには、今や「アイデア」「資金」「開発」はひとつの国になくてはならないものではなく、世界に分散しているという。
その徴候を示す事象がいるつかある。
たとえば、インテルの投資額が二〇〇六年度に初めてアメリカ国外向けが国内を超えたこと。
あるいはマイクロソフトが中国やインドに研究所を置いて、そこにしか生まれないユニークな未来的思考をすくい上げようとしていること。
また、フレクトロニクスという製造請負業者が、世界的なネットワーク体制のもとに設計、製造、パッケージングを分散化させているといったことである。
ただし、そうしたネットワークから売れる製品を生み出すためには、「ブローカー」という役割が重要になる。
このブローカーこそ、これからの先進国の企業が担うべき役割であるというのが、ラジョウの説である。
かくして、知識は自分たちで持つ必要はない、知識をうまくシェアするように仕向けるブローカーの役割こそ大切、というわけだ。
ブローカーの役割が発揮された好例は、ベスト・バイである。
ベスト・バイは、日本でいえばヨドバシカメラやビックカメラのような家電量販店だが、この業界は激しい低価格競争と、数カ月で製品ががらりと入れ替わるような超スピード競争にさらされている。
ベもはや知識はパワーにあらずスト・バイは、価格競争に打ち勝つためには、むやみに泥沼の低価格競争に猛進するのではなく、イノベーションの手法を盛り込まなくてはならないと数年前に見据えたという。
そのために、世界中のネットワークを利用しょうというのだ。
たとえば、ある製品の開発はこのように行われた。
製品のアイデアを思いついたのは韓国の新興企業。
ベスト・バイは、シリコンバレーのベンチャーキャピタルに金を出させて、そのアイデアを中国で安く製品化した。
それをベスト・バイの上海店で売ってみて、売れ行きをモニターする。
なかなかの人気があることを確かめてから、本国アメリカの各店舗で販売開始した結果、人気製品となった。
この製品はゲーム関連機器だったらしいが、ベスト・バイが八方美人のようにあちこちにアンテナを張り、製造や開発のコスト差もうまく利用して製品化したことになる。
まさに現代の製品開発ブローカーといったところだ。
中国やインドへのアウトソース問題が取りざたされて、先進国に残されたのは知識産業だけ、とここ数年叫ばれてきたが、そんな考え方は先進国の倣慢な独り合点である。
知識がpqp^HHO&諸国からどんどんわき上がってきてもおかしくないわけで、その意味ではさらに先をいる「仲人」的手腕が重要だというラジョウの説にはうなずいてしまった。
とはいえ、このブローカーや仲人的役割も、そのうち世界中に分散されることになるのは間違いない。
いやはや、世界はまさに流動化しているといったところだ。
第1章 毎日がイノベーションやっと機械とおしゃべりできるようになりました 最近は、電話で機械を相手におしゃべ-をすることが多くなった。
企業のカスタマーサービスや航空券の予約など、かなくの部分が音声認識ソフトによるエージェントで置き換えられているからだ。
私がシリコンバレーで最初に音声認識で驚かされたのは、有名な未来研究およびコンサルタント機関のインスティテュート・フォー・ザ・フューチャーに、やはり著名な研究者ポール・サフォーを訪ねたときだ。
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